Powierzanie odpowiedzialności
„od wewnątrz na zewnątrz”
Już samo myślenie, że problem pochodzi ?z zewnątrz”, jest problemem. Byłoby cudownie, gdybyśmy wszyscy żyli i pracowali w środowisku, w którym panuje zaufanie i gotowość do powierzania odpowiedzialności. Niestety, tak nie jest. Instytucje w których jesteśmy zatrudnieni, są często poddane regułom, przepisom i schematom. Występuje w nich system rywalizacji i różnica zdań, co do kierunków działania. Stopień inicjatywy jest niski. Ludzie na ogół znajdują satysfakcję poza pracą. Większość czasu przeznaczonego na pracę spędzają w ćwiartce III- politykując, obwiniając innych, plotkując i wzajemnie wypominając sobie przewinienia. Stoją na korytarzu, dzielą się wiadomościami w rodzaju: ,Masz pojęcie, co ten kierownik zrobił?”. „Posłuchaj, co mi się przydarzyło!”. .. Nic dziwnego, że tutaj nie można niczego zrobić”. „A czego ty się spodziewasz?”. Co więc możemy zrobić?
Problem tkwi w naszym myśleniu, że problem pochodzi „z zewnątrz”. Zrzucamy z siebie odpowiedzialność. Innymi słowy, oddajemy swoje terytorium – miejsce, które pozwala nam wybrać konstruktywną reakcję. Oddajemy kontrolę nad nami okolicznościom i słabościom innych ludzi. Poświęcamy energię sprawom z naszego kręgu zainteresowania, na które nie mamy wpływu. Kierowanie oparte na właściwych zasadach to wzięcie na siebie odpowiedzialności, co z kolei rozwija poczucie odpowiedzialności w całej firmie. Dzięki temu skupiamy wysiłki na rzeczach mieszczących się w naszym kręgu wpływu. Nie obwiniamy innych i nie oskarżamy, działamy zgodnie ze spójnością wewnętrzną, by stworzyć środowisko, w którym my sami oraz inni ludzie możemy kształtować charakter, kompetencje i wprowadzać synergię.
Być może nie jesteśmy idealnymi liderami, ale staramy się. A gdy praktykujemy zasady przywództwa skoncentrowanego na zasadach, nasz krąg wpływu rośnie.
Stephen: Kilka lat temu pewien człowiek pracujący naniższym szczeblu zarządzania chciał wziąć udział w jednym z naszych kursów. Program przeznaczony był dla dyrektorów naczelnych, lecz on tak bardzo pragnął uczestniczyć w spotkaniach, że w końcu wyprosił zgodę?. Był to człowiek tak proaktywny, że wystarczyło, iż dostał piłką a od razu zaczynał biec. Wiele uwagi poświęcił swojemu rozwojowi osobistemu i zawodowemu i bez przerwy doskonalił swoje umiejętności. Otrzymywał awans za awansem i po upływie dwóch lat stal jest trzecią osobą w firmie.
Wówczas postanowił zainteresować się sprawami całej społeczności i pomóc w rozwiązywaniu niektórych poważniejszych problemów socjalnych. Był tak niezwykle dynamiczny, że podjął dodatkową pracę kierownika sekretariatu w firmie usługowej. Zaproponowano mu tam nawet cały etat. ale nie chciał opuszczać swojego przedsiębiorstwa. Jestem przekonany, że gdybyście znaleźli tego człowieka całkiem nagiego i bez grosza, w dowolnym czasie i miejscu, to w krótkim czasie wzniósłby się na sam szczyt każdej organizacji, gdyż jest niezwykle proaktywny, wrażliwy i świadomy. Nigdy nie zapomnę blasku w jego oczach, gdy po raz pierwszy poczuł, jaką siłę oddziaływania ma praca we własnym kręgu wpływu.
W rozdziale tym zajmiemy się trzema rzeczami, które możemy robić w swoim kręgu wpływu by pozostawać w obrębie ćwiartki II, brać na siebie odpowiedzialność i pomagać w transformacji naszego środowiska. A zatem powinniśmy:
1. Rozwijać warunki sprzyjające powierzaniu odpowiedzialności.
2. Ucztować na ?obiedzie mistrzów”.
3. Stawać się liderem/sługą.
1. ROZWIJAĆ WARUNKI SPRZYJAJĄCE POWIERZANIU ODPOWIEDZIALNOŚCI
Poczucia odpowiedzialności nie można narzucić, trzeba je rozwinąć. Jest to kwestia stworzenia warunków. sprzyjających jego powstawaniu. Im są one lepsze, tym więcej jest w środowisku odpowiedzialności. Tak naprawdę nie możemy uczynić innych ludzi odpowiedzialnymi. ale rozwijając odpowiednie warunki. Stwarzamy środowisko, w którym sami przyjmują tę odpowiedzialność dzięki wykorzystaniu swoich czterech zdolności właściwych gatunkowi ludzkiemu. Właśnie inwestowanie czasu i wysiłku w zakresie ćwiartki II przynosi wspaniałe rezultaty.
Do pewnego stopnia stworzenie każdego z tych warunków mieści się w naszym kręgu wpływów. Omówimy te warunki po kolei, by zorientować się, gdzie i w jaki sposób możemy skierować wysiłki, by wprowadzić zmiany sprzyjające powierzaniu odpowiedzialności.
1. Wiarygodność (indywidualna i firmy)
2. Zaufanie
3. Umowa w duchu ?wygrana – wygrana”
(pożądane rezultaty, wytyczne, zasoby, kryteria oceny, konsekwencje)
4. Samorządność jednostek/zespołów.
5. Zsynchronizowane systemy i struktura.
6. Kryteria oceny (samoocena z wykorzystaniem uwag otoczenia)
Warunek 1: Wiarygodność
U podłoża powierzania odpowiedzialności leży wiarygodność, która jest pochodną cech charakteru i kompetencji. Charakter to to, jacy jesteśmy. kompetencje zaś ? co możemy zrobić. Oba elementy są niezbędne do stworzenia wiarygodności.
Stephen: Mój dobry znajomy nieco utyka z powodu niedowładu lewego kolana. Był u lekarza, bardzo miłego człowieka, lecz niekompetentnego; podczas gdy patrzył on na dwuwymiarowy monitor, nie umiał dobrze wykonywać trójwymiarowych czynności. Gruntownie oczyścił chrząstkę w kolanie, lecz nie wykrył osłabienia przedniego więzadła krzyżowego stanu kolanowego. W rezultacie mój znajomy nigdy nie podjął terapii. Później, gdy jego syn i córka odnieśli kontuzję kolana podczas uprawiania sportu, nie posłał ich do tamtego lekarza. Nie ufał mu.
Pewien dyrektor, słysząc tę historię powiedział: Po raz pierwszy rozumiem, dlaczego nie mam zaufania do pewnych osób. Myślę sobie: ?Jesteś dobrym człowiekiem. Jesteś uczciwy. Dlaczego więc ci nie ufam?”. Teraz wiem, że to z powodu ich braku kompetencji. Nie są na bieżąco w swojej dziedzinie, są opóźnieni. Unosili się na fali tylko dzięki swojej instytucji. Nie mają w sobie ducha ciągłego doskonalenia się. Lecz kompetencje bez charakteru również nie budzą zaufania. Nie chciałbyś zapewne iść na wizytę do lekarza, który jest kompetentny, lecz nieuczciwy. Być może potrzebujesz tylko terapii, ale operacja jest dla lekarza bardziej opłacalna, tak więc mógłby cię przekonywać, byś poddał się zabiegowi, który w istocie jest zbyteczny.
By wzbudzić zaufanie, konieczny jest zarówno charakter, jak i kompetencje. Oba te elementy mieszczą się
? spójność wewnętrzna – umiejętność postępowania zgodnego z tym. co się mówi, ściśle zintegrowanie życia publicznego, prywatnego i duchowego wokół harmonijnego zbioru właściwych zasad;
? dojrzałość- równowaga odwagi i rozwagi. która pozwala ci m6wic to, co powinno być powiedziane, dawać uczciwy odzew, odnosić się do problemów z prostotą i bezpośredniością lecz zarazem z rozwagą i szacunkiem dla uczuć, myśli i opinii innych ludzi;
? mentalność dostatku – paradygmat głoszący, że życie zatacza coraz szersze kręgi, że istnieje nieskończenie wiele trzecich rozwiązań(w przeciwieństwie do paradygmatu mówiącego. że życie jest grą o sumie zerowej, że tort ma określoną wielkość i jeśli ktoś zdobędzie kawałek dla mnie będzie to oznaczać stratę.
Kompetencje obejmują:
? umiejętności techniczne – wiedzę i sztukę osiągania rezultatów określonych w umowie; zdolność zgłębiania problemów i znajdowania nowych, alternatywnych rozwiązań
? umiejętności koncepcyjne ? zdolność widzenia dużego obraz; badania założeń i zmiany perspektyw;
? umiejętność działania współzależnego – zdolność skutecznego współdziałania z innymi ludźmi, łącznie ze zdolnością słuchania, komunikowania, szukania trzecich wyjść, formułowania umów typu ? wygrana -wygrana” i wspólnego dążenia ku synergicznym rozwiązaniom; zdolność rozumienia oraz sprawnej współpracy w ukształtowanych systemach i organizacjach. Charakter i kompetencje to sfery ze wszech miar godne uwagi, umożliwiające powstawanie każdego z pozostałych warunków.
Pracownicy jednego z wydziałów olbrzymiej międzynarodowej firmy mieli możliwość przekonania się, jak brak połączenia tych dwóch elementów wpływa na ich nieudane próby wprowadzenia programu poprawy jakości. Powiedzieli nam: Naszym problemem jest niedobór. Dostrzegamy go w sposobie wprowadzania pracowników w nasze szeregi, w sposobie ich promowania, wynagradzania, czynienia z nich partnerów i podziału korzyści płynących z partnerstwa.
Nic dziwnego, że mamy tak skłócone środowisko, że tyle wszędzie zawiści! Widzimy tyle udawanej, symulowanej, sztucznej jedności, podczas gdy wewnątrz panują siły stwarzające podziały – na każdym miejscu realizuje się skryte plany, wybuchają konflikty, jedne wydziały walczą z drugimi. Musimy mieć sztywne struktury i systemy, przepisy i regulacje choćby po to, by utrzymać w firmie porządek niezbędny do jej przetrwania we wciąż zmieniających się okolicznościach. Istnieją wyraźne oznaki, już nie dajemy rady. Zdajemy sobie sprawę, że nie pomoże nam paradygmat szybkich doraźnych rozwiązań, niedostrzegania całości obrazu – paradygmat, który nie opiera się na ekologicznym zrozumieniu czynników tworzących synergiczną kulturę.
Obserwujemy to często. Ludzie zaprogramowani na rywalizacje tworzą systemy konkurencji, a nie systemy współpracy. Ci, którzy za fundamentalny uznali paradygmat pilności, tworzą systemy, które z niego wypływają. Nawet gdy przyjdzie ktoś nowy i próbuje ukształtować strukturę opartą na filozofii ?wygrana – wygrana” lub na pojęciu ważności, jeśli podstawowy paradygmat pozostaje niezmieniony, ludzie powrócą do swoich postaw, kiedy tylko będzie im z tym wygodniej.
W rzeczywistości to charakter i kompetencje decydują w firmie o wszystkim. Rozwijanie obu tych elementów jest zatem najważniejszym zadaniem, niezbędnym do stworzenia warunków sprzyjających powierzaniu odpowiedzialności. Jednym ze skutecznych sposob6w rozwijania charakteru i kompetencji jest zadawanie sobie pewnych pytań, gdy przygotowujemy się do wytyczenia celów na nadchodzący tydzień. Oto one:
? Jaka wiedza i jakie umiejętności są mi potrzebne do lepszego wykonania tej pracy i skuteczniejszego współdziałania z innymi ludźmi?
? Czy mam wystarczająco dużo odwagi, by posunąć się naprz6d w załatwianiu tych spraw i poradzić sobie z tymi problemami?
? Czy jestem wrażliwy i otwarty na potrzeby innych ludzi?
? Czy zawsze szukam trzecich rozwiązań?
? Czy słucham głosu sumienia i postępuje zgodnie ze swoją misją oraz zasadami .,rzeczywistej północy??